기업 최고의 화두는 ‘생존’ 이다.
최고의 기술로 얼마나 많은 상품을 생산할 수 있느냐가 경쟁력이었던 시대는 이미 지났다.

한 기업 내에서 직원과 직원 사이에서의 부분, 그리고 직원과 고객과 만나는 접점은 바로  기본적인 올바른 매너와 개인적인 소양들이 서로간의 원활한 커뮤니케이션을 위한 윤활유 역할은 물론 생산성의 극대까지 기대할 수 있다.

미국의 유수기업 CEO들의 한결같은 성공비결은 다름 아닌 ‘매너’ 라고 답했다고 한다.  이렇듯 이제 매너는 단순한 예의와 에티켓 수준의 의식이 아닌 한 개인의, 나아가서는 한 기업의 경쟁력과도 직결되는 중요한 수단이라고 할 수 있다.

또한 기업 내 CEO의 리더십의 변화 경향 역시 카리스마와 권위적인 리더십의 유형에서 점차 매너 있는 유연한 리더십으로 그 그림이 많이 변하고 있는 실정이다.

지식경영, 변화경영, 혁신경영, 윤리경영, 글로벌경영 등 한 기업에서 추구하는 경영 전략은 실로 다양할 것이다.  ‘매너경영’ 도 새롭게 부상하고 있는 기업의 중요한 경영전략이다.

벤처기업을 사전적 의미로 알아보면 지식집약적 기업, 연구개발형 기업, 하이테크기업 등과 같은 용어로도 혼용되고 있으며 대기업에 대비되는 개념으로 사용된다. 범위는 국가나 산업 또는 시기 등에 따라 달라 진다. 한국의 경우 이를 "벤처기업기본법 기준 광업 ·제조업 ·수산업 및 운수업의 경우 상시종업원 300명 이하, 건설업의 경우에는 상시종업원 200명 이하, 상업 및 서비스업은 상시종업원이 20명 이하로 규정하고 있다"라고 정의하고 있다. 

벤처기업은 대기업에 비해 여러 가지 상황이 좋지 않기 때문에 불리한 상황에서 시작한다고 할 수 있다.  굳이 딱딱한 사전적 의미를 빌어서 벤처기업을 풀어 설명하지 않더라도 미국에서는 Risky Business 라고 명칭을 붙이고 있듯이 벤처기업이란 모험 기업이라고도 달리 일컬을 만큼 모험과 위험을 감수하며 도전하고 처음부터 새롭게 갖추어 가야 할 것이 많은 기업임에 틀림없다.

앞서 언급했듯이 이미 기본적인 기업의 틀과 시스템이 안정적으로 갖추어진 탄탄한 규모 있는 대기업들에 비해 아무래도 처음부터 모든 것을 새롭게 시작하고 갖추어야 할 것이 많은 국내의 벤처기업들에서는 어떤 고민들이 있을까  생각해보게 되었다.

벤처기업은 대기업에 비해 상대적으로 시간이 없다. 개발이나 연구에 집중하고 이를 하루 빨리 시장에서 가치를 인정받아 실질적인 매출로 연계를 시키고 자사에 투자를 한 이들은 물론 직원들에게까지 그 이윤을 나누어야하기 때문에 기업의 문화나 직원들의 매너 등과 같은 어떻게 보면 벤처기업에서는 당장 중요하지 않다고도 생각 할 수 있는 마이너 한 사항들에 대해 신경을 쓸 수가 없게 될 수도 있다.

또한 대기업의 경우 일종의 기업 문화라든가, 업무 시스템 등이 일정 시간과 노하우가 축적되어 안정적으로 정착되어 있기 때문에 구성원들의 응집력과 결속력에 필요한 노력이 상대적으로 적게 되지만 벤처기업의 경우는 일정 시간동안 안정화되기 까지는 초기 기업 설립부터 혹은 중간 중간 새롭게 인력이 추가 구성되는 것에 이르기까지 계속적으로 조정하고 만들어가야 한다는 것에 있다.  여기서 바로 벤처기업의 고민이 나오지 않을까 생각한다.

직원의 채용 시부터 이루어지는 일련의 기본적인 매너 및 소양교육 등을 체계적으로 시행하는 대기업에 비해 많은 부분이 미흡할 수 있는 벤처기업의 경우 각기 다른 개성을 소유하고 있는 구성원들이 함께 모여 있기 때문에 상대적으로 매너의 생활화가 쉽지 않을 수 있다.

일례를 들어보자.

벤처기업 내의 개발에 임하는 개발인력은 여타 다른 사항에 대해서 신경 쓰기보다는 개발업무에만 집중하는 편이다. 고된 개발업무를 진행하다 잠시 점심을 먹으러 간다거나 담배를 피우러 회사 건물 밖을 나가게 되면서 이동 시 사내에서 편하게 착용하던 슬리퍼를 무심결에 신고 움직이게 된다.  이것은 바른 매너가 아닐 것이다.

또한 어떤 한 업무의 진행 시 진행 상황에 대한 같은 보고체계 및 공유에 대한 중요성을 크게 갖고 있지 않는 것도 일종의 회사 내 매너에 어긋나는 것일 수 있으며 각 부서마다 혹은 개인마다 전화 응대 시 통일되지 않는 멘트의 사용과 처리 등도 그 예로 들 수 있다.

하지만, 이것이 굳이 벤처기업만의 고민으로 한정되지만은 않을 수도 있다는 것을 간과해서는 안 되나 비교적 벤처기업들에서 공통적으로 하는 많은 부분의 고민일 수 있다는 것을 강조하고 싶다.  물론 기업의 경영을 추진하고 문화를 정착시키는 것은 인력으로 하는 것이겠지만, 일종의 시스템이라는 우리 눈에 보이지 않는 적당한 규정과 틀과 같은 관리체계 안에서 점차로 자리를 잡아 가는 것일 것이다.   벤처기업이기 때문에 더욱더 직원들의 매너에 대한 의식이 함양되어 모험을 하는 기업이라는 부담감을 더 줄일 필요가 있지 않을까 하고 개인적으로 생각한다.

내가 성공하고 기업이 승리하려면 어떻게 해야 할까?

GE의 잭 웰치는 시장가치가 120억 달러에 불과했던 공룡기업 GE를 20년 만에 4,500억 달러 규모의 세계1위 기업으로 키워, 전 세계 비즈니스맨들이 가장 닮고 싶어하는 기업가라 한다.  그가 가장 주력했던 부분은 “정직성의 결여” 라는 바르지 못한 태도와 매너부분을 타파했던 점으로 직장 내의 너무도 많은 수의 사람들이 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실이었다.  이처럼 정직성이 담보되면 사람들은 더 많은 아이디어를 제시하고 논의하며 비판하고 문제를 개선 해 나갈 수 있다고 한다.