이번 ‘CEO열전’ 진행도 새로운 시도였기에 더 많은 관심을 가져주었으면 한다.
다양한 사람을 만나서 삶의 이야기를 나누려고 고민중이며. 결국 ‘사람이 답이다’라는 생각이 맞다는 것을 증명하고 싶은 작은 소망도 있다. 이런 내용을 모으고 묶어서 앞으론 책으로 담고 싶다는 생각도 갖고 있으며, 이번에는 ‘CEO열전’이지만 다음에는 전국 시골장터의 풍경, 일반인들의 삶, 장인, 유명인들로 여러 다른 주제를 잡아 글과 사진으로 진행해 볼 예정이다.
사전 공지사항 참조(<CEO 열전> 시작하다)
CEO 열전 인터뷰는 신선설농탕 오청대표(이하 오대표)를 시작으로 출발했다.
'배움, 나눔 그리고 행복' 이라는 경영이념을 실천하고 있는 신선설농탕 오청대표 인터뷰.
오대표도 긍정적으로 응해 주었기에 인터뷰가 진행되었으며, 신선설농탕 본사(경기도 부천 소재)에서 진행되었다.
신선설농탕의 '신선' 의 의미는? 신선할아버지라는 것과 신선하다는 의미가 있다고 한다.
오대표는 독서경영에 높은 관심을 가지고 있었으며, 좋은 결실도 맺고 있었다.
독서경영은 지난해부터 추진하고 있었다. 일반 회사와 다르게 음식을 만드는 회사라는 점에서 독서경영을 한다는 것이 특히 더 어려웠으나, 독서 경영을 추진하고 나서 좋은 결실을 맺었기에 도움이 필요한 회사가 있다면 적극 지원을 아끼지 않겠다는 말도 잊지 않았다.
인터뷰가 시작되자 바로 그의 독서경영에 대해 소개했다.
일반 회사에서 독서경영은 직원들이 읽고 싶은 책을 고르거나 사장이 책을 선정하더라도 서문을 안 쓰고 보내는 경우가 많습니다. 독후감을 제출하지 않는 곳도 많고요, 독후감을 받았다 해도 시상을 안 한다는 거죠. 우리 회사는 사장이 힘든(?) 회사입니다. 년간 교육 및 계획일정에 제가 일일이 직접 참여를 하고 있습니다.
본사에서 나가 평가하면 고객의 입장에서 볼 수 없는데 서비스 모니터링을 하게 되면 전 점포가 비교가 되니까 훨씬 효율적이죠.
초기에는 서비스 모니터링의 결과가 아주 실망스러웠습니다. 이정도 가지고 외식업을 한다고 할 수 있을까, 앞으로 좋은 점포, 좋은 회사를 만들려고 하는데, 서비스가 이런 수준이면 되겠나, 어떻게 하면 잘 할 수 있을까 하면서 서비스 교육을 강화했는데, 어느 순간까지는 올라가지만 더 이상 올라가지 못하는 벽이 있더군요. 그때 책을 통해서 뛰어넘어 볼까해서, 서비스에 관한 몇 권의 책을 골라봤어요. 제가 여러 책을 읽고 나서 이 책이다 싶은 책을 선정 해서, 각 점포에 보내 주었지요. 책 앞에는 직접 작성한 서문과 함께 보냈고, 서문에는 받아볼 직원의 이름과 제 싸인을 직접 썼습니다. 책을 읽고 서비스에 대해서 연구해보고 점포에 직접 적용해 개선해보자는 취지였는데 많은 분들이 좋은 제안을 해주었고 실제로 개선도 많이 되었죠. 이후에는 서비스 관련 워크샵을 진행해 저자를 초빙해 직접 강연까지 같이 들었어요.
그때부터 서비스에 대해서 강력하게 교육을 해 나갔죠. 전체 직원들에게 “서비스에 미쳐라!” 라는 제목의 교육을 실시하고 '행복을 드리는 행복한 사람'이 되자는 슬로건 아래 강도높은 훈련 후에 '나는 신선의 프로 서비스 맨이다' 라고 선언을 하게도 했지요. 서비스 잘하라고 교육만 하는 것이 아니라 스스로 행복하게 일하고 행복을 고객께도 나눠주는 사람으로 인식의 전환이 이루어지도록 했습니다.
이번 1월 달 서비스 모니터링 리포트가 왔는데 기존보다 많이 나아졌다고 긍정적인 결과가나왔어요. 설농탕 업계뿐 아니라 여느 외식업에서도 이런 서비스는 드물것이라는...(흐뭇~)
제가 책을 읽고 느낀 점을 쓰고 거기에 저의 경영 방침을 담아 서문으로 작성해 보내게 되면, 책을 읽고 나서 그분들의 생각도 독후감을 통해 저에게 전달하게 되고, 그에 따른 피드백을 저도 다시 전달하는데, 이렇게 계속해서 피드백은 이어지게 되는 거죠. 이런 걸 통해서 서로 교감하고 적용해가며 의사소통하고 있는데 아주 잘 되고 있어요. 이렇게 독서경영을 하려면 우선 사장이 먼저 공부를 많이 해야 합니다. 자기계발을 즐기시는 분이어야 독서경영으로 직원들을 잘 이끌 수 있을 거라 봅니다.
저희 회사는 직원 수가 500여명 쯤 되거든요. 일일이 다 만날 수가 없어서, 직원들과 함께 하는 시간을 늘리기 위해 교육하러 올 때마다 악수하면서 반갑게 인사하고 "앞으로 이렇게 일하겠습니다." 제 각오와 회사의 방향을 말씀드리고, 교육장에는 연간 교육계획서를 붙여놓아서 항상 볼 수 있게 하고 있습니다.
이처럼 사장과 직원간의 긍정적인 상호관계를 형성해주는 독서경영을 다른 기업에서도 전파 했으면 하는 바램을 갖고 있으며 잘 정착하도록 도움을 드리고 싶습니다.
■■ 오대표님이 신선설농탕을 처음 시작한 시기는 언제인가요?
아버님이 먼저 시작하셨는데 시골에서 올라와 중식당 보조부터 하셨죠. 중식당을 오래하시면서 다른 여러 음식업종으로 전환하셨고, 20년간 30여번 점포를 운영하시면서 다양한 경험을 쌓으셨습니다. 실패도 많으셨죠. 그러다가 81년 잠원동에서 ‘대림장’이라는 꼭 여관이름 같은 기사식당을 하셨는데, 기사분들이 식사하시면서 늘 말씀들을 하셨죠 "이건 아니다, 또는 뭐가 좋다" 는 등의 음식에 대한 평을 즉석에서 해주셨어요. 일반적인 고객분들은 '다음부터 안오면 되지' 하고 속으로만 생각하시고 말씀은 잘 안하시는데, 기사분들은 꼭 이야기를 해 주셨어요.
그때 들었던 이야기가 "한가지만 잘해라, 기사들은 자리에만 앉아서 일하기 때문에 소화가 잘되는 음식이 필요하다" 라는 거였죠.
그래서 오픈 후 3년간 해장국, 된장찌개 등 여러 메뉴가 없어지게 되고 설농탕이라는 한가지 메뉴로 영업하게 된 것입니다.
제가 본격적으로 일을 시작한 해는 91년이었는데, 당시에는 점포가 ‘대림장’ 하나였어요.
저는 대학을 졸업하고, 컴퓨터 관련 일을 좀 하다가 가업을 이어야겠다는 부모님 말씀에 돌아왔어요. 늘 어렸을 때부터 봐왔던 일이고, 주말마다 어머니를 도와서 했던 일이었죠. 전 다른 알바를 해 본적이 없어요, 집에서 일 하는게 알바였으니까요.
그런데 막상 직업이 되니까 다르더군요. 책임감과 직업정신이 있어야만 가능했어요. 처음에는 말들이 많았죠, 주인집 아들이 와서 일한다고 하니까 눈초리가 아주 안좋더군요. 내가 뭘 하려고 하면 무조건 반대부터 하고, 그걸 극복하는 방법은 그 안에서 같이 부딪히는 것이었어요. 주방에서 같이 일하고, 꾸지람도 들어가면서 "이것도 못하냐“ ”이것도 일이라고 했냐" , 그럼 "죄송하다고 다음에 잘하겠다고" 하면서 일을 배웠죠. 어떻게든 하나라도 더 배우려고 쫓아다녔죠. 시장도 직접 다니고. 주방과 홀의 매뉴얼도 만들고. 그렇게 시작했어요.
그러다 2호점(신촌점)을 낸 것은 92년도였고, 3호점(도곡점)부터는 직접 운영을 했습니다.
■■ 직접 3호점(도곡점) 운영하면서 느낀봐는 어떤건지?
‘대림장’ 에는 일반 손님보다는 대부분 택시 기사님들이 오셔서 식사를 하셨죠. 그 당시 저희 점포를 모르는 기사님은 택시 한지 얼마 안되었거나 간첩이라는 얘기가 있었어요(하하). 한참 바쁜 시간대에는 온통 노랑색 택시 제복 밖에 안보였어요. 그런데 2호점 같은 경우는 신촌에 대학생들을 위한 식당을 만들어봤는데 처음엔 잘 안되었어요.
일을 하면서 독립을 하고 싶은 생각도 있었고, 새로운 경영방식을 도입하고 싶은 생각에 잠원동에서 멀지 않은 도곡동에 가게를 오픈하게 되었어요. 이곳도 기사식당으로 시작을 해 초기부터 빨리 자리를 잡게 되었습니다.
그런데, 장기적으로 기사식당으로만 가는 것은 정답이 아닌 것 같더라구요. 왜냐하면 택시 기사님들은 차를 꼭 가져오시고, 1인 1차량이고, 식사는 빨리 하시지만 주차장에서 차 닦고 정리하고 쉬고 대화하고 하다 보니 체류시간이 긴 편이었죠. 그분들은 식사하는 시간만이라도 휴식을 취해야 하고 또 기사식당에는 일반 고객들과 가족고객이 잘 안오시니까요. 결국 다점포가 되려면 고객층을 넓혀야 한다고 판단했고 한달간의 대대적인 리모델링을 통해 가족식당으로 다시 태어났습니다. 94년에 대학에서 외식관련 교육과정을 다니면서 배운 것중 하나가 앞으로 현대사회는 테이크 아웃이 유행한다는 것이었습니다. 음식 포장 관련 부분을 6개월간 세밀히 연구하였고 실제 설농탕에도 적용해 최초로 포장판매를 개발 하게 되었습니다. 설농탕 포장판매는 저희만의 특징이 되었고 고객 만족도도 매우 높습니다. 매출 비중도 평균 15% 이상, 최대 30%까지 차지합니다.
이후에는 공장을 운영해야 한다는 것도 깨닫게 되었고, 공장은 여러 시행착오 끝에 다점포를 운영하는데 큰 밑거름이 되었죠.
당시 5개 점포가 되었을 당시 3개 점포에서 나머지 2개 점포 음식을 갖다 썼어요. 그런데 손님들이 "이 점포보다 저 점포 탕이 더 맛있다" 그러시는 거예요, 매뉴얼을 통해 똑같은 방식으로 만드는데도 꼭 어머니 점포가 더 맛있다고 하는 거예요. 당시 학교를 다니면서 배운 것이 점포가 늘어나려면 동일한 서비스와 음식 맛이 제공되어야 한다는 것이었는데 그래서 결국 공장이 필요했던 거죠. 당시에는 공장의 가동이 큰 비용부담이 되었고, 운영상의 어려움 때문에 시행착오도 많았는데, 여러 경험을 통해서 현재의 공장을 만들게 되었던 겁니다. 초기에 공장 구상할 때 전문가에게 물어보니 최소 10개 점포 이상이 되어야 규모의 경제 효과로 공장 운영비용이 나올 수 있다고 했지만 수익성을 계산하기 보다는 동일한 맛을 추구하고 싶었고 젊어 고생은 사서도 한다는데 하루라도 더 빨리 오픈하고 싶었습니다. 할 수 있고 또 해야만 한다는 생각에 5개 점포인데도 불구하고 공장 설립을 강행했던 것입니다. 공장은 IMF 때인 98년도에 설립하게 되었습니다.
이렇게 여러 시도를 하게 된 것도 어찌 보면 고객의 제안에서 시작했다고 봅니다.
설농탕이라는 음식으로 굳어진 것도, 포장판매 방식이나 공장을 짓게 된 것도 모두 고객의 제안을 받아들여 시도했던 것인데, 이런 고객의 말씀이 정말 소중하다는 것을 느끼고 요즘도 항상 귀 기울이고 있습니다.
따라서 회사 운영원칙도 고객과 직원의 만족을 추구하는 것에 최선을 다하고 있다고 보시면 되겠습니다. `
■■ 아버지의 가업을 물려받게 된 계기는? 가업을 물려받고 더 성장할 수 있었던 것은?
아버지께서 식당운영 하시면서 수십 번 실패한 과정이 어머니에게는 큰 고통이었어요. 제가초등학교를 4번씩이나 전학 다닐 정도로 많은 이사를 했구요. 장사가 잘되는 자리로 가야 하다 보니까 아이들 교육에 좋지 않은 환경이 많았어요. 시장통이나 기차역 앞처럼 유동인구가 많은 곳으로 자리를 잡는 편이었고 부모님께서는 생업에 매달리시느라 저희3형제에게 많은 관심을 못 기울였어요. 저희들은 어려서부터 불만이 있었죠. 어머니께서는 "꼭 정상적인 직업을 가져라. 월급생활을 해라" 라고 하셨고, 저도 비슷한 생각을 하고 자랐죠. 그때 생각은 "부모님이 하시는 일은 내가 할 일이 아니다, 그냥 도와드리는 일이다" 였죠.
만약 가업을 이을 생각을 했다면 금속학과가 아니라 외식업쪽 연관된 과로 갔을 겁니다.
대학을 졸업하고 컴퓨터 관련 일을 하는데 저랑 너무 안 맞는 거예요. 저는 뭔가 해 볼려는 마음이 많았은데, 다 꺾이더라구요. 그때 좀 방황했었는데 아버지께서 "가업을 잇지 않겠냐" 는 제안을 하셨어요. 점포를 늘려가고 안정을 찾으려면 사람이 더 필요 했던 거죠. 그래서 해보겠다는 마음을 먹고 들어와서 처음 목표를 잡은 것이 '부모님과는 다르게' 였습니다.
자식들에게 신경을 써야겠다는 것과 너무 생업에 빠져 넓게 보지 못하고 점포 안에서만 지내지는 말아야겠다고 말이죠.
저는 3형제 중에 둘째였는데, 정말 범생이 였어요.
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가업을 물려받게 되면서 단순히 생업에만 종사해 인건비를 아껴 이익을 많이 내기 보다는 점포를 늘려서 더 많은 분들에게 일자리를 드리고, 보다 더 의미 있고 큰 일을 찾으려고 노력했어요.
그때 까지는 생계형 식당, 내 가족들만 일하는 식당 등을 많이 봐왔기 때문에 어떻게 보면 그런 것이 반면교사가 된거죠. 타산지석을 통해서 그 동안 부모님이 해오시던 방식과는 다르게 하겠다는 생각이 더 굳어진거죠.
■■ 가업을 물려 받으면서 아버지에 대한 이해가 더 크지 않았나요?
그렇죠. 현재까지도 음식에 관해서는 아버님이 전폭적인 조언을 해 주시고 계십니다. 아버님께 제일 많이 배운 것은 음식을 만드는 장인으로서의 자세일겁니다. 고기도 야채도 항상 신선한 것만 고집하셔서 직접 마장동 고기시장까지 가셔서 사오시곤 하셨어요. 좋은 재료를 써서 고객에게 빠른 시간내에 제공해 드려야 한다고 하셔서, 지금도 당일생산, 당일배송, 당일소비를 하고 있습니다.
이 말은 아침에 생산해서 오후에 배송을 하고, 다음날 새 음식이 올 때 재고가 소진되고 있다는 거죠.
어느 점포에서건 음식은 하루를 넘기지 않은 음식이라고 보시면 되고요, 바로 이 점이 음식에 관한 기본원칙으로 뿌리가 내린건데, 아버님이 만드신 규칙입니다.
2004년에 광우병 파동으로 상당히 어려운 시기가 있었어요. 큰 점포 위주로만 오픈하던 방만한 경영도 원인이 되어, 결국 100여명 정도를 구조조정하게 되었습니다. 마음이 아팠던 시절이죠. 당시 아버님께서 도움을 주신게 음식관리였어요. 저는 경영에 최선을 다해 몰두하고 아버님께서는 음식관리를 철저히 하도록 지침을 세워주셔서 위기를 극복할 수 있었습니다. "고객에게 최대한 신선한 음식을 제공하자. 오늘 만들어서 오늘 팔자" 라는 원칙을 세워가지고 진행했죠. 2년간의 시행착오 끝에 지금에 이르게 되어 결국 아버님의 원칙 덕분에 고객분들로부터 더 신뢰를 받게 되었고 잘 된거죠.
당일생산, 당일배송, 당일소비를 모르시는 분들이라도 고객분들은 일정한 맛과 신선한 맛을 제공해 줄 수 있어 재방문이 이어지는 경우가 생긴것 같더군요.
어떤 식당은 항상 다채로운 음식을 만들어내는 것이 특징이고, 저희들은 항상 일정한 맛을 내는 것이 특징입니다.
한국 사람만큼 국물에 민감한 분들이 없어요. 국물 요리를 전문으로 하는 저희는 매일매일 고객분들의 피드백을 받게 됩니다. 저는 매일 집에서 설농탕을 시식합니다. 공장에서 만든것을 집으로 택배를 보내게 해 시식양은 조금씩이지만, 지금까지 먹은 양은 셀수가 없을 정도로 많을 겁니다.
■■ 가업을 물려 받는 것(2세 경영)에 대한 장점이 있다면?
장점이 많을 겁니다. 앞선 선배로부터 모든 경영 노하우를 받잖아요. 지금 외식업을 15년 정도 근무했다고 가정을 하면, 저는 50년 된다고 표현을 해요. 아버지의 경력까지 제게 와 있는 거고, 어렸을 때부터 본 것이고, 지금도 조언을 해 주시고 있기 때문에 외식업을 처음 시작해서 제 또래가 된 분들하고 이야기 하다 보면 세대차이를 느낀다고 할까 그런 생각도 없지 않아 있어요.
저 보다는 10년 정도 더 된 분들하고 이야기를 해야 잘 맞더군요.(하하하)
다른 면에서는 자기의 뜻을 펼치기까지는 시간이 좀 걸리죠. 상당기간 인고의 세월과 생각을 많이 해야 합니다. 그리고 오히려 부모님들이 저를 더 힘들게 하는 경우가 많죠. 자식에게 2세 경영을 시키려는 분들을 만나면 "자식은 더 심하게 가르쳐야 합니다, 그래야지 더 몸에 와 닿는 교육이 될거고, 적당히 봐주지 말고 더 힘든 일을 시키십시오" 말하곤 합니다.
2세 경영은 장점도 많지만, 다른 한편으론 실패할 확률도 높습니다. 간섭을 싫어하고 부모님의 결과물을 버리고 내 뜻대로 해보겠다는 생각과, 급하게 이루려는 경향이 있는데 그러면 오히려 더 안 되더군요.
오랜 시간 동안 부모님의 뜻을 이해하고 내것으로 승화시키는 과정이 필요할 거라 봅니다.
■■ 사장으로 산다는 것이 좋은 건지? 나쁜 건지?
좋은 점은 돈과 출퇴근 시간에 메이지 않는거구요. 자기가 하고 싶어하는 일을 할 수 있다는 건데, 그럴만한 여력이 되기 때문이죠. 나쁜 점은 자기 만을 위한 시간을 내기 힘들고, 많은 스트레스와 고민, 걱정거리가 많습니다. 늘 긴장해서 삽니다.
저 개인적으로는 사장의 재목이 아니어서 부족한 점이 많은데도 이렇게 과분한 위치에 있고 보니, 항상 감사하게 생각하며 살고 있습니다. 개인적인 능력은 상당히 부족한데, 언변도 부족하고, 사람들을 확 휘어잡는 리더쉽도 부족한데, 그래도 잘하는 것이 있다면, 배운걸 잘 접목 하려는 것과 늘 새로운 것을 추구하려는 생각이죠. 그 밖에 저보다 잘하는 사람들을 등용하는 안목이 있기 때문에 회사가 더 발전되는 것 같습니다.
꼭 돈을 버는 것에 목표를 두기 보다는 회사를 키우고 고객에게 인정받고 사랑 받는 기업으로 만드는 것이 목표이고 항상 일에 빠져 살기 때문에 돈을 벌어도 개인을 위해 쓸 시간이 없어요. 골프도 하지 않고, 술집도 가지 않다 보니, 책을 사보거나 외식업의 특성상 좋은 식당을 벤치마킹 하는데 주로 돈을 쓰게 됩니다.
■■ 외식업을 하면서 고객에 대한 컴플레인으로 문제가 되었던 경우가 있나요? 있다면 어떻게 극복했는지?
외식업에선 크게 와 닿는 것은 식자재에 관한 파동입니다. 그와 더불어서 고객들의 높아진 인식도 중요 원인입니다. 고객들이 서비스에 대해서 제품에 대해서 더 많은 정보를 얻고 싶어 하시고, 알려고 하시고, 믿을만한 식품인지 항상 관심 갖고 계시거든요. 매스컴에 그런 기사가 나올 때 마다 항상 되돌아봐요. 멜라린 파동, 광우병 파동때에도 "우리는 어떨까, 우리가 하고 있는 것은 문제가 없을까" 항상 걱정을 하게 됩니다. 저희도 지난해 MBC '불만제로'에 첨가물 관련해서 매스컴에 올라온 적이 있어요. 그 전까지는 음식의 안정성과 고객들의 알 권리에 대해 깊은 인식을 못하다 그때 절실히 깨닫게 되었고, 고객분들께 모든 것을 알려야겠구나, 지금은 기업비밀이라는 이유로 감춘다고 되는 세상은 아니다, 고객분들이 알고자 한다면 알려야 되는구나 생각을 하게 되었죠. 그때부터 적극적으로 점포에 사용되는 식자재와 원산지, 그리고 제조과정에 관한 안내판을 걸고 테이블마다 직접 보실 수 있도록 비치했습니다. 식재료와 원산지, 제조과정에 대한 약속을 지키려고 부단히 노력해왔어요. 사업하는 사람으로 가장 중요한 것이 신용이라고 하는데, 신용은 자기가 한 말을 잘 지키는 것이니까요.
지인들이 말씀하시더군요 지난해 이후로 최상급의 식자재를 쓰고, 고객들에게 알권리를 충족시켜주고, 사랑의 밥차를 비롯한 여러 가지 사회봉사활동을 강화하고 이런 과정들을 겪어오면서 회사의 인지도도 높아졌고 이미지도 좋아졌으며 직원들이 회사에 대한 자부심이 더 강해졌다고 평가해 주시더군요. 바로 이런 것이 신용이라고 봅니다. 직원들이 '우리 회사는 다닐만한 곳이다' 하는 자부심을 가질 수 있게 하는 것들이 회사에 대한, 사장에 대한 신뢰를 갖게 된 것이 아닌가 생각해요.
회사도 투명경영을 통해 직원들에게 항상 오픈해야하고, 고객분들께도 식자재 정보를 오픈하고, 이런 것에서 신뢰를 얻게된다면 바로 성공의 지름길이라고 봅니다. 음식관련 업종은 더군다나 그게 꼭 필요하지 않나 싶어요.
■■ 직원들의 소중함, 사람들의 소중함을 느낀 적이 있다면?
저희 회사는 사람을 중요시하는 회사입니다. 위기를 겪으며 흥하고 망하는 이유가 사람에 달린 것을 깨달았어요. 회사의 위기를 겪을 때마다 함께 이겨내며 서로의 일을 도와가며 일하는 직원들, 위기를 극복하고 회사에 대한 자부심과 애사심이 커지고, 사장에 대한 신뢰도와 충성심을 더 갖게되는 직원들을 볼 때 어찌 사랑하지 않을 수 있겠는지요? 힘들수록 더 결속되고 더 끈끈해지며 서로에 대해 사랑과 배려하는 직원들이 어찌 소중하지 않겠는지요? 난 그들이 동지요, 가족이라고 생각합니다.
우리에게는 어려움을 함께 이겨내며 생겨난 동지애, 전우애가 있어요. 서로 마음을 잘 아니까 별다른 말이 필요없기도 하지만 저는 회사와 직원들에 대한 그 사랑을 늘 표현하고 있습니다.
이 사람들이 없었다면 위기를 극복하기 힘들었을 겁니다. 우리 회사는 직원들이 재산이고, 그들과 함께 발전하고 성장하고 행복해지고 싶습니다. 우리 회사의 경영이념이 배움, 나눔 그리고 행복이니까요.
■■ 프랜차이즈 부분에 창업을 하려는 사람들에게 조언을 해주었으면?
외식업쪽만 말씀드리면, 잘 나가던 업체가 한 순간에 무너지고, 어디선가 다크호스가 올라와서 시장을 선도합니다. 저희들도 알려지지 않았던 작은 업체였는데, 어느 순간부터 신뢰도가 높아지고 인지도가 높아지게 되었어요.
외식업을 하시려는 분이라면 다른 집과 다르게, 나만의 특징을 갖고 시작하면 좋겠다는 것이 첫 번째입니다. 만약 라면집을 한다고 한다면 기존의 라면집을 벤치마킹해서 그것과는 다르게 좋은 점은 적용하지만 안 좋은 것은 좋게 바꿔서 자기만의 개성을 더 입히라는 겁니다. 벤치마킹은 하되 남과는 다르게 하라는 것입니다.
두번째는 가격대비 만족도입니다. 고객들은 6천원짜리 설농탕을 드시지만 거기서 기대하는 것은 6천원 이상이라는 점이예요. 음식 맛도 만족스러울 뿐 아니라 서비스도 친절하고 분위기도 좋아야 만족하신다는 겁니다.
세 번째가 밖으로는 고객이 계시고, 안으로는 직원들이 있다는 사실입니다. 그분들을 모두 만족을 시켜야 한다고 생각해요. 고객분들의 의견을 항상 존중하시고, 직원들의 의견을 잘 받아들여 즐겁게 일할 수 있는 환경을 만들어 주어야 하며, 고객과 직원이 원하는 것이 무엇인지 항상 관심 가지고 그걸 살피려는 노력이 필요합니다.
그런 것이 되어야만 오래도록 경영을 할 수 있을 거라 봅니다.
■■ 어려운 경제 위기에 어떻게 헤쳐 나갈 수 있는 노하우가 있는지?
어려운 시기에 다들 위축되고 있는데, 컨설턴트인 톰 피터스는 "경기가 좋을 때 교육예산을 2배 늘리고, 나쁠 때 4배로 늘려라." 라고 하더군요. 올해 점포를 7개 정도 늘리려고 하는데, 그에 따른 매출을 늘리겠다고 잡기 보다는 이럴 때 일수록 마음가짐을 더 잡아야 한다고 생각해요. 상황이 어려워 질수록 가족적인 것이 더 강해진다고 하더군요. 가족과 함께 하는 시간이 늘어나고 거기서 위안을 삼고 위기를 견뎌내고 극복하려는 경향이 있다고 하던데, 저희도 내부 직원들의 교육과 자기계발 부분에 많은 치중을 하고 있습니다.
직원들에게 즐거운 직장을 만들어 행복하게 하고, 고객분들께도 그 행복을 나누어 드리는 좋은 식당을 만들겠습니다. 최상급의 식재료를 사용하여 음식을 만들고 마음을 다하는 서비스를 해 드리며 쾌적한 식사환경을 제공해 드리려고 최선의 노력을 하고 있습니다. 그러면서도 사랑의 밥차를 비롯해 사회 봉사활동을 열심히 해 어려운 분들과도 함께 나누며 저희 회사의 경영 이념인 배움, 나눔 그리고 행복을 실천하고자 합니다.
인터뷰를 마치고 - 오대표 인터뷰 동영상
인터뷰 참여해 주셔서 감사합니다. 더 좋은 기업으로 성장하시길 바라겠습니다.
신선설농탕 - 대표 오청(2세경영)
㈜쿠드는 1981년 잠원점 개점을 출발로 현재 28년째를 맞은 2세 운영 외식기업으로 현재 서울과 경인지역에 33개의 신선설농탕 점포를 운영하고 있다.
제2브랜드인 구이전문점 우소보소와 제3브랜드인 건강한정식 전문점 수련이 있으며 35개 전매장의 장식을 매월 교체해주는 장식전문회사인 이노데코를 운영하고 있다.
㈜쿠드는 1981년 잠원점 개점을 출발로 현재 28년째를 맞은 2세 운영 외식기업으로 현재 서울과 경인지역에 33개의 신선설농탕 점포를 운영하고 있다.
제2브랜드인 구이전문점 우소보소와 제3브랜드인 건강한정식 전문점 수련이 있으며 35개 전매장의 장식을 매월 교체해주는 장식전문회사인 이노데코를 운영하고 있다.
<CEO 열전>은 그속에서 희망을 제시하고자 한다. 꿈과 야망으로 똘똘 뭉쳐 어려운 경제 위기를 헤쳐가는 우리의
사장님을 만나서 이야기 해보고자 한다. 직원분들에게도 결코 희망을 버리지 않고 살아갈 수 있게 하는 그런 사장님을 찾아보고자
한다.
분명 어려운 생활도 있을 것이고, 절망속에 빠져 힘들었을 수도 있을 거다. 그런 인생역전 드라마 이야기를 들어보고자 한다.
기획 의도는 '사장도 사람이다' , '성공에는 원칙이 있다', '성공하려는 분들에게 희망의 메시지 전달' 등을 가지고 있다.
어려운 시기를 살아가는 모든 사장님들에게 파이팅을 외치고자 <CEO 열전> 을 진행하고자 한다.
분명 어려운 생활도 있을 것이고, 절망속에 빠져 힘들었을 수도 있을 거다. 그런 인생역전 드라마 이야기를 들어보고자 한다.
기획 의도는 '사장도 사람이다' , '성공에는 원칙이 있다', '성공하려는 분들에게 희망의 메시지 전달' 등을 가지고 있다.
어려운 시기를 살아가는 모든 사장님들에게 파이팅을 외치고자 <CEO 열전> 을 진행하고자 한다.
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